II-3. VSD/Prisma Presse une mariage difficile

L’adaptation a été difficile dans les deux sens. C’était la deuxième fois que Prisma Presse achetait un titre. Le précédent appartenait déjà à l’univers du groupe, ce qui n’était pas le cas de VSD. Le but d’Axel Ganz était de faire entrer dans le groupe « un grand magazine généraliste d’actualité et de divertissement ». Si les médias mettaient en avant une concurrence à venir avec Paris Match (qui à l’époque affichait un chiffre de vente moyen de 650 000 exemplaires), lui citait plutôt le magazine allemand Focus.

« Nous voulons faire un magazine d’actualité, d’information, de divertissement et de loisirs, un grand généraliste hebdomadaire, à orientation masculine, dans la continuité du concept de VSD, que nous voulons enrichir avec des éléments nouveaux », a-t-il expliqué lors de sa rencontre avec les salariés de VSD (Alain Salles, « Axel Ganz souhaite doubler les ventes de VSD », Le Monde, 2 mars 1996). Et d’ajouter qu’il souhaitait mélanger le charme à une certaine rigueur : « VSD avait son charme, que nous devons garder, tout en l’institutionnalisant et en le disciplinant un peu. »

Le rachat du journal a coûté 200 millions de francs, auxquels il a fallu ajouter le budget de la relance. Plus les frais de départ des salariés. La quasi-totalité du personnel administratif, les clavistes étaient licenciés (soit une vingtaine de personnes). Avec leurs indemnités légales plus une enveloppe de 200 000 francs. Prisma Presse avait prévu de garder l’ensemble des journalistes. Mais une fois la clause de cession ouverte, nombreux furent ceux qui décidèrent de partir. Pour clore cette phase au plus vite, et savoir sur quelles forces elle pouvait compter, la direction a proposé des indemnités supplémentaires importantes, mais dégressives au fur et à mesure que le temps passait.

Le journal a été relancé en juin 1996, soit trois mois après le rachat, à grand renfort de publicité. L’ambition de la direction était, au bout de six mois, de doubler les chiffres de vente et d’atteindre les 400 000 exemplaires vendus chaque semaine (au moment du rachat, les ventes avoisinaient les 195 000 exemplaires) et les 800 pages annuelles en publicité.

La maquette a été entièrement revue. Le journal était imprimé en héliogravure sur un nouveau papier, plus luxueux. A l’intérieur, on retrouvait les deux thèmes principaux de VSD : l’actualité et les loisirs, mais distribués de façon différente. Beaucoup de photos, provenant des quatre photographes maison, des agences de presse ou de photoreporters freelance ; beaucoup d’actualités, en début et en fin de magazine ; de nombreux reportages ; des dossiers société. Un tiers était dédié aux loisirs et à la culture.

La rédaction comptait un peu plus de 70 journalistes en CDI, plus quelques CDD et enfin de très nombreux pigistes. C’était la plus grosse rédaction du groupe.

Toutes les conditions semblaient donc réunies pour que les objectifs soient atteints et la relance réussie. Mais rien ne s’est déroulé comme prévu. La première année, les objectifs ont largement été atteints en terme de diffusion. La mort de Lady Diana en août 1997 a permis de faire des scores très importants. Mais VSD n’a pas réussi à trouver un second souffle. Et les chiffres de vente ont commencé à s’essouffler pour descendre aux alentours des 250 000 exemplaires en 1998. Et ne sont jamais reparti de l’avant. Les raisons de ce rendez-vous manqué tiennent à la fois d’une erreur de casting et d’une mauvaise maîtrise des flux de copie.

Première difficulté : au moment du rachat, les journalistes de VSD (dont certains étaient très jeunes) avaient une culture maison très forte. Plus qu’au titre, ils étaient pour la plupart attachés à la rédaction, à une certaine façon de travailler, au rédacteur en chef, Jean-Pierre Robert, personnalité charismatique, à la famille Siegel.

Nombreux ont été ceux qui n’ont pas réussi à s’intégrer dans le nouvel environnement de travail, très différent du précédent : hiérarchisation très forte des tâches et des responsabilités, procédures rigoureuses voire parfois tatillonnes, etc. Fini par exemple les réunions de rédaction réunissant la totalité des salariés, quel que soit leur poste, dans laquelle chacun apportait ses propositions d’article. Ne se réunissaient plus que la rédaction en chef et les chefs de service.

La nouvelle direction n’avait pourtant pas que des défauts. D’abord, pour la gestion d’une entreprise, les procédures, la hiérarchie, cela a son intérêt. Un journal ne se gouverne pas en collectivité même si le travail de l’info est éminemment collectif. Ensuite parce que la gestion était devenue professionnelle dans tous les sens du terme (paiement des salaires à l’heure, nouveau matériel, nouveaux bureaux, nouveaux locaux). Et se sont succédé à la rédaction en chef et dans les différents services de nombreux grands professionnels.

En moins de deux ans, plus de 80 % de l’ancienne rédaction a quitté le journal. Notamment tous les cadres. Prisma Presse a donc dû régler de nombreuses indemnités de départ et, dans le même temps, recruter une nouvelle équipe. Le groupe a voulu une rédaction pointue sur l’actualité. La plupart des journalistes et des chefs de service arrivaient d’InfoMatin qui venait de fermer. Les jeunes journalistes en formation à l’Académie Prisma Presse sont venus renforcer les effectifs.

Les départs ont contribué à rendre les objectifs plus difficiles à atteindre. Ces journalistes étaient la mémoire du journal, les détenteurs du savoir-faire. Et ceux qui arrivaient n’ont pas trouvé une équipe prête à les accueillir et à leur passer le savoir-faire maison, mais un terrain en friche. De plus, les relations ont assez vite été tendues entre ceux qui restaient et les nouveaux arrivants. Ces derniers négociaient le plus souvent des contrats Prisma Presse, plus avantageux que les contrats VSD SNC (plus de congés, participation aux résultats avantageuse…). Les premiers, même les plus anciens, avaient des salaires inférieurs d’environ 20 %. Et beaucoup avaient le sentiment d’être moins bien considérés. Là encore, la transmission ne s’est pas faite et la nouvelle équipe s’est retrouvée avec les rênes d’un journal qu’elle connaissait mal.

Or un journal comme VSD ne se fabriquait pas comme un news magazine traditionnel parce qu’il n’en était pas un. Comme son nom l’indique, c’était un magazine du week-end et quand il arrivait dans les kiosques, l’actualité avait déjà été traitée par la télé, la radio, les quotidiens, les news magazine. D’autant que les temps de fabrication étaient relativement longs. Durant l’ère Siegel, le magazine avait su trouver, pour le traitement de l’actualité, un ton « impertinent et décalé ». Ce qui faisait une partie de son charme et de son succès. Après le rachat, Didier Pourquery, chef de l’information mais qui exerçait les fonctions de rédacteur en chef, a su maintenir cette ligne. Mais quand il a été appelé à d’autres fonctions dans le groupe Prisma Presse, cet esprit particulier a progressivement disparu.

La nouvelle équipe semblait donc avoir du mal à trouver le bon ton, décalé, impertinent, léger. Le recrutement y a sans doute été pour beaucoup. Rémy Dessarts, l’éditeur et le rédacteur en chef en titre, (il a effectivement exercé cette fonction après le départ de Didier Pourquery), ainsi que Jean-Marc Gonin, rédacteur en chef adjoint chargé de l’actualité, étaient tous les deux issus de la presse économique. Issus d’un quotidien, la majorité des nouveaux journalistes éprouvaient des difficultés à traiter l’actualité de façon sérieuse mais sans se prendre au sérieux. Il ne s’agissait pas seulement de traiter l’actualité, mais de la traiter autrement. Il fallait trouver des angles décalés, en allant dans les coulisses de l’événement. Il fallait aussi trouver un équilibre entre des papiers sérieux et d’autres beaucoup moins : un peu de politique, un peu de fait-divers, beaucoup d’aventure, pas mal de femmes déshabillées. C’est le mélange de tous ces genres qui était difficile à trouver.

Deuxième difficulté, qui découle en partie de la première, le journal s’est beaucoup cherché. Des papiers étaient programmés, puis déprogrammés. D’autres, qui n’étaient pas prévus, étaient commandés et réalisés au tout dernier moment, parfois parce que l’on apprenait que ces sujets faisaient les gros titres de Paris Match.

Ce fut le cas, par exemple, du mariage de l’infante Cristina d’Espagne et du handballeur Iñaki Urdangarin en octobre 1997 (photo slide précédent n° 1050, octobre 1997). Les noces annoncées de longue date furent dans un premier temps considérées comme peu intéressantes par la rédaction en chef. Mais apprendre que les époux faisaient la une du concurrent a finalement amené la rédaction à commander un article en catastrophe le lundi, jour de bouclage, réservé à l’actualité chaude, celle qui était survenue durant le week-end et qu’on n’avait pas pu prévoir. Quatre pages de photos légendées ont été réalisées dans l’urgence, avec un petit papier dans la droite ligne de Point de vue Images du monde, et la une.

Faire face à l’actualité chaude qui arrive sans prévenir, est une chose. Défaire ce qui a été fait pour insérer des pages sur un événement prévu de longue date et jusque-là dédaigné, en est une autre. Surtout quand cela se répète. La qualité des articles ne peut qu’en souffrir.

Nous élaborions ainsi quasiment deux numéros pour un seul. Ce qui, évidemment, a eu un impact très net sur le travail de toutes les équipes. Et donc sur les coûts de production. Au secrétariat de rédaction, la plaisanterie était de dire à chaque page terminée : « Elle peut partir au marbre maintenant. »

L’importante rédaction pouvait assurer la charge de travail. Mais les équipes de la maquette, du SR et des correcteurs étaient constituées pour traiter entre 96 et 128 pages hebdomadaires, pas 160 ni 192. Difficile dans ces conditions d’assurer la qualité de rédaction exigée d’habitude par les magazines du groupe Prisma Presse.

Et la situation s’est enkystée. Ce qui devait être exceptionnel est devenu une habitude de travail.

Au début, le journal était imprimé entièrement en héliogravure, sauf la une qui était imprimée en offset. L’hélio permet une impression de grande qualité mais nécessite plus de temps. Le journal devait donc être bouclé en totalité le vendredi en fin d’après-midi pour une publication le jeudi suivant. En réalité, les dernières pages partaient dans la nuit du vendredi au samedi, voire le samedi matin. Pour les modifications du lundi matin, on ajoutait un cahier de quatre ou huit pages imprimées en offset (procédé de moins bonne qualité que l’hélio, mais beaucoup plus rapide). Ce qui occasionnait des frais supplémentaires.

Très vite, pour assouplir le traitement de l’actualité et tenir compte de celle du week-end, le premier cahier a été imprimé en offset. Nos deux bouclages ont donc été décalés. La partie dite froide (loisirs, dossiers, actu froide) se terminait le jeudi soir et le vendredi soir. La partie chaude le lundi soir. Dans un journal bien organisé, le bouclage d’un numéro normal ne provoque pas d’heures supplémentaires. Mais avec la désorganisation de VSD, maquette, SR et une partie des rédacteurs travaillaient tard trois soirs par semaine, dont deux très tard.

Les heures supplémentaires des salariés sont devenues rapidement pléthoriques. Exemple : en décembre 1996, je suis partie cinq semaines en vacances alors que je n’avais pas encore de congés payés n’ayant signé mon CDI qu’en mars 1996. J’avais en fait regroupé les jours de récupération qui m’étaient dus à cause des heures supplémentaires. Nous étions nombreux dans le même cas. J’ai mené une enquête auprès des maquettistes, des correcteurs et des SR : une partie d’entre eux cumulaient quelque 350 heures supplémentaires. Les autres atteignaient quasiment tous les 200 heures. Nous n’en réclamions pas le paiement (on nous avait fait savoir que la situation du journal ne le permettait pas), nous récupérions tout. C’était la seule façon d’arriver à tenir. Il fallait donc nous remplacer pendant nos jours de récupération, ce qui entraînait des coûts supplémentaires.

D’où la troisième difficulté, l’explosion des coûts. Il fallait régler tous les articles et photos qui avaient été commandés sans être publiés. Ce qui alourdissait le coût de chaque numéro. La masse salariale était lourde (une grosse rédaction et de trop nombreuses heures supplémentaires), beaucoup plus lourde en tout cas que n’importe quelle autre rédaction de Prisma Presse. Ce qu’on ne manquait pas de reprocher aux salariés.

Dans le même temps, on l’a vu, les chiffres de vente, sans être catastrophiques, n’atteignaient pas les objectifs prévus (310 000 exemplaires vendus en moyenne en 1997, 250 000 exemplaires en 1998, soit une baisse de 19 %). Les pages de pub non plus (660 sur le même exercice au lieu des 800 attendues).

Dernier problème, la rédaction en chef était sous pression, quasi tétanisée. Dès que les chiffres ont commencé à baisser, Axel Ganz s’est installé chaque mercredi après-midi dans les locaux de VSD. Et il montait souvent le ton. La secrétaire générale de la rédaction a rapporté un jour la scène suivante : après une discussion houleuse sur le contenu du journal, Axel Ganz a clôt le débat en ouvrant un numéro de Focus et en le jetant sur la table : « Je veux ça. » Au chemin de fer du numéro suivant de VSD, nous avons découvert l’article en question que la rédaction en chef avait acheté à Focus et fait traduire. Alors qu’en tout état de cause, ce n’était pas cet article précis, qui n’avait pas d’intérêt particulier, mais le style d’enquête qu’Axel Ganz souhaitait.

« Bien qu’il s’en défende, le patron de Prisma a beaucoup critiqué les tâtonnements de VSD sans imprimer une ligne bien précise. “Un coup il y a trop de ceci, un coup pas assez de cela. On a juste compris que ce devait être un mélange entre Paris Match et L’Express, mais ça ne fait pas un projet rédactionnel”, commente un journaliste », écrivait Olivier Costemalle dans Libération. (Les têtes valsent à « VSD ». Ganz remercie un troisième rédacteur en chef, Libération, 7 mai 1999).

Dans son livre La Presse magazine, Jean-Marie Charon explique que chaque groupe de presse est détenteur d’un savoir-faire particulier, son métier. « Si le métier est fait de domaines de compétence, il comporte aussi, en creux, des faiblesses qui tracent des limites au-delà duquel il est difficile de s’aventurer », écrit-il. Il attribue assez justement à ces limites les difficultés de Prisma Presse à relancer VSD. L’actualité ne faisait pas jusque-là partie du savoir-faire du groupe. D’une part, il était difficile à la fois de relancer le titre et d’en faire un objet parfaitement calibré pour un lectorat donné, comme l’avaient été les précédents titres du groupe. D’autre part, il est difficile de greffer une nouvelle identité à un titre qui en a déjà une bien établie. Tout le monde connaissait ce journal, son sigle, mais au bout de deux ans, la question du positionnement et du contenu étaient devenue floue.

« Avec VSD, Ganz a touché les limites de sa méthode. Autant il a du talent pour créer un journal sur une niche bien particulière, autant il ne sait pas faire quand il s’agit de reprendre un titre généraliste, avec une forte identité et une culture interne bien ancrée », déclarait un de mes confrères à Libération (7 mai 1999). Une analyse partagée par une grande partie de la rédaction.

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